文章来源：中交集团所属中交路桥建设有限公司发布时间：2025-10-10
中交路桥建设有限公司（以下简称“中交路建”或“公司”）是中国交通建设集团有限公司旗下基建板块的核心子企业，1999年在北京成立，2000年在A股上市，2012年因母公司回归A股退市。近年来，中交路建坚决贯彻“两个一以贯之”要求，积极传承发扬上市公司良好的治理基因，以构建科学、决策理性、运行高效为目标，优化资源配置，深化机制改革，强化职能发挥，快速推进董事会高质量建设，不断引领企业高水平质量的发展，实现核心功能逐渐增强，核心竞争力逐步提升。2024年中交路建营业收入576.36亿元、总利润28.75亿元，同比增长4.66%、6.36%，“一利五率”全面实现管控目标，发展质效和价值创造能力稳步提升，高水平发展迈出坚实步伐。
通过坚持党的领导、坚持因企施策、坚持体系先行，提升董事会建设应建尽建质量，推动董事会建设更加科学，夯实董事会建设基础。
一是坚持党的领导。刚性推进“党建入章”，严格把关、动态监控全级次企业章程，确保党组织在公司治理中的法定地位。优化基本制度、业务流程、信息系统，全面、深入推动党的领导融入公司董事会治理环节，重大经营事项100%实现决策前前置研究、决策中听取研究意见、决策后督办回应意见落实情况。
二是坚持因企施策。落实外部董事占多数，“双向进入、交叉任职”要求，科学设置专门委员会。制定子企业董事会设置标准和具体实际的要求，从股东结构、经营规模、产业需求、决策类型4个维度评价董事会设置必要性。分类管理子企业董事会，根据发展阶段和业务特点，精准适配专业背景的外部董事。一企一策明确子企业董事会评价标准，定制董事会建设提升事项清单。
三是坚持体系先行。构建1+2+M+N制度体系。“1”指一项核心制度，即公司章程；“2”指两项基本制度，即董事会议事规则和专门委员会议事规则；“M”指M项保障董事会高效运行、保障董事履职行权的专项制度，即《董事会议案管理办法》等14项制度；“N”指N项落实董事会六项重点职权的配套性基础制度，即《战略规划管理办法》等10项制度。
通过抓牢“构建三重保障、衔接三个环节、发挥三项功能”三个关键点，推动董事会决策更加理性，保障董事会建设核心更加稳固完善。
一是构建三重保障。以思想教育为先导，通过专家授课、集中学习、座谈研讨等方式，深入学习国务院国资委重要制度文件，提升决策层的思想认识。以明晰职权为抓手，明确董事会23项职权，制定治理主体议事清单，将董事会决策事项细化至87项。建立董事会授权机制和动态评估调整机制，以“1个制度+2个清单”的模式分别授权董事长决策事项7项、总经理决策事项12项。建立董事长专题会议制度，推进董事长依法合规授权决策。以落实责任为纽带，建立经理层向董事会负责、报告工作机制，明确定期工作报告和五种非定期报告的内容及程序。
二是衔接三个环节。决策前，以“334”工作机制把好议案质量关，即“三不上会”，指研究论证不充分不上会、未履行规定评审程序不上会、沟通不充分不上会；“三项审核”，指合法性、合规性及内容本质审核；议案提交“四有”，指有主要报告、有支撑材料、有决策意见、有审批意见。决策中，合理的安排上会议题数量，原则上不超过10个；经理层成员详细汇报议案利弊和党委会前置研究意见；董事逐一提出问题、充分发表意见。决策后，加强执行督办，组织两个“定期报告”，即每半年报告1次议案执行情况和1次授权行使情况。
三是发挥三项功能。发挥定战略功能，构建战略规划编制审批-分解执行-评估考核-动态修订闭环管理机制，通过组织董事调研、专委会评审、战略研讨，推动战略规划科学制定和有效执行。发挥作决策功能，开展决策流程的优化再造，建立覆盖全过程决策流程。建立常态化沟通机制，做实基层调研机制，持续提升董事会决策水平。发挥防风险功能，始终把揭示风险作为业务拓展、重大投资决策的重要环节。建立审计风险管理专门委员会，构建以风险、内控、合规、违规经营投资责任追究等四大防控体系为主的大监督管理体系。强化合规队伍建设，形成由总部部门合规官、所属单位首席合规官以及项目专兼职法律合规人员组成的合规官组织体系，将合规管理延伸到全级次。
通过抓实“计划执行体系、外部董事履职保障体系、子企业治理体系”建设，促进三个体系协同发力，有力保障董事会运行更加高效。
一是抓实计划执行体系。提升工作计划性，结合往年会议召开情况和董事工作安排，制定年度定期会议计划，统筹各治理主体会议安排，确保决策链条完备流畅。建立常态化督办机制，固化“决策督办、落实跟踪、反馈改进”流程，明晰董事会6类事项纳入常态化督办内容，充分结合协同办公系统推进数字化督办。开展董事会建设提升行动，主动查摆制度建设、行权程序等方面存在的问题15条，拟定提升举措23条。
二是抓实外部董事履职保障体系。做实调研，与外部董事共同酝酿制定调研计划，采取不同调研方式，选不一样组织层级、不同业务类别的调研对象，确保调研实效。做强支撑，建立“五张”清单，即董事会决策风险控制清单、督办事项清单，外部董事与会清单、信息化权限清单、阅文清单，以清单化提升履职支撑质量。做好沟通，构建日常事项汇报、议案会前沟通汇报和重大事项及时汇报机制。
三是抓实子企业治理体系。分类制定子企业章程范本，在章程中规定董事会职责定位、组织架构、董事的权利和义务。推进资料标准化建设，建立一条“生产线”，明确议案提出、审批、表决、归档、评估闭环管理流程；构建一套“标准模版”，涵盖议案审批、议案报告、决议记录。落实年度考核评估，从制度建设、运行规范性、外部董事履职等方面，对子企业董事会开展考核评价，考核结果作为董事届满留任的重要参考指标。创新探索执行董事行权机制，制定《子企业执行董事工作规则》，确保子企业执行董事有权行、会行权。
一是形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。党的领导全面融入公司治理各环节，党建考核连续获评优秀。明晰各治理主体议事权责，贯通合一“三重一大”、党委会、董事会、总经理办公会4张决策事项清单，实现全流程闭环管控。全面完成董事会应建尽建，理顺决策程序和责权边界，解决了董事会行什么权、怎样行权的问题；创新探索董事会体系建设，形成了1+2+M+N制度体系模式；建立子企业执行董事行权机制，为健全治理机制提供宝贵经验。公司董事会向科学理性高效大跨步迈进，在中交集团历年的考核中均获评优秀。
二是实现公司治理与经济效益相互促进。规范完善的治理体系，进一步提升了决策效率和质量，促进了经济效益量质齐升。2020年至2024年，新签合同额、营业收入、总利润、净利润、净资产增长84.68%、39.66%、43.54%、47.43%、92.36%；“一利五率”始终保持高位，处于行业优秀水平。连续四年获评中交集团优秀企业、企业负责人考核A级企业。
三是增强公司核心功能和提升公司核心竞争力。在董事会充分的发挥定战略、作决策、防风险功能下，公司科学技术创新、产业控制等改革工作不断深化，发展活力不断显现。在产业控制方面，传统产业高端化、绿色化、智能化水平提升，实施了黄茅海大桥、平陆运河等一批战略性工程，打造了承平高速、清西大桥等一批绿色低碳工程，其中承平高速入选交通部第一批公路水路典型运输和设施零碳试点项目；战略性新兴起的产业发展迅速，新签合同额占比31.02%，营业收入占比29.56%。在科学技术创新方面，参与承担了中交集团首个“揭榜挂帅”攻关项目，自主攻克了“智能化钢塔提升机”“运架一体拱上吊机”“钢筋整体吊装”“智慧梁场”“自研减水剂”等一大批原创技术，其中智能化钢塔提升机入选交通强国建设试点任务、交通部第二批智能交通先导应用试点项目。
中交路建通过坚持和加强党的领导、科学设置机构、明晰治理主体权责、强化运行机制建设等抓手，有力落实应建尽建，务实创新制度体系，有效构建“3+3+3”董事会建设模式，高质量地推进了科学理性高效董事会建设，加快形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，引领了企业高水平质量的发展。中交路建在董事会建设方面系统化的制度设计和特色鲜明的实践成果，为国有企业迈向构建科学、决策理性、运行高效的董事会建设提供了可复制的示范样本。
